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孙正义和盖茨看好的OYO,有潜力成为世界第一酒店品牌吗?
2021年10月27日 08:50   浏览:4048   来源:中国酒店布草网

  创业圈从来都不缺传奇。

  近日,一个充满韩味儿的名字吸引了笔者眼球:李泰熙,但他是个印度小伙,名叫Ritesh Agarwal,李泰熙是他的中文名。

  不管是Ritesh Agarwal还是李泰熙,可能都让人觉得陌生;但提到“OYO”,再往下翻翻看到这个红色的大logo,你一定恍然大悟了:“喔~原来是它,我见过!好多酒店前都有这个标志!”

  小李的名字在印度并不陌生,打小不爱学习的他从来不是大人眼中“别人家的孩子”,出生于印度贫困地区却对经商满腔热情。和无数个传奇人物一样,19岁的小李毅然选择辍学,走上创业路。

  很多事情大概是命中注定,至此,一个传奇又励志的故事诞生了。

  正是他创造的这个红色大logo,资本眼中的超级独角兽,不久前向SEBI*递交了招股书,目标融资12亿美元,继续他们的资本神话。今天,我们就来聊聊这家发音“哦呦”的印度经济连锁酒店,如何令人啧啧称奇。

  起

  “人生就像一场旅行,住在哪里,往往决定了一趟旅途的品质和心情。”——OYO酒店官网

  这场创业的开端是旅行。大家都知道,印度的贫富差距很大,中高端的酒店仅服务了极少数的富人阶层,当时的小李没什么钱,在自己国家境内旅游只能住低端酒店,脏乱的床单、忽冷忽热的洗澡水、有异味的洗手间…显然,这场旅行并没有让小李感受到“一趟旅途该有的品质和心情”。糟糕体验的同时,也引发了小李的思考:如何才能让大家住上便宜又舒适的酒店?

  一筹莫展之时,Uber的共享模式给了小李灵感:不如整合这些大数量、经营不佳的低端酒店,统一翻新、提供标准化服务,形成庞大的“酒店联盟”,既有了品牌效应也有了获客渠道。听起来不错,说干就干,干大事之前先辍个学。

  确实,年纪轻轻就能有如此想法,实在是个好苗子。即使放到今天,OYO的模式也是值得称赞效仿的,以至于不少业态开始模仿这种整合的商业模式(且不论成效如何)。

  承

  时间回溯,2013年,OYO诞生。

  从一家普通的酒店运营商开始,发展成了聚合型连锁酒店。在印度,酒店大致可分为三大类:合法的品牌连锁店、合法的无品牌独立运营店,以及大多不属于合法经营的的小规模酒店。后两类酒店是OYO所关注的重点。房间永远住不满、没有品牌效应、地理位置不佳、硬件设施跟不上等等原因,让这类中低端酒店急需OYO的帮助。

  OYO对他们进行统一的改造和管理,床单、水温、WIFI稳定性等百项标准一一评估,并将酒店定价维持在每间夜*1500~3000卢比的低价,出众的性价比吸引了不少游客。很快,在2015年8月,OYO就收到了来自软银、红杉资本、光速创投等投资方的资金加持,在一众竞争对手中脱颖而出。

  *间夜:酒店在某个时间段内,房间出租率的计算单位。 简单来说就是“每夜被租用房间的数量”,例如20间房入住2晚,那么就是40间夜数。

  自成立日起截止IPO前,OYO完成近20轮融资。软银就作为公司的第一大股东,参与多轮投资,持有46.62%的股份,RA Hospitality持股24.95%,小李本人持股8.21%,红杉资本、光速创投分别持股3.24%和2.74%。

  说到软银孙正义,这位千亿大佬近年生意也不太景气,爆雷之一的就是世界知名的共享办公空间品牌WeWork,软银多轮高估值重仓250亿,后WeWork经历上市失败、估值打折,仅能通过SPAC上市。此外,出行领域独角兽Uber上市股价腰斩,滴滴因为数据安全问题遭网信办调查……在此种情景之下,一路高歌猛进的OYO实在让孙正义松了口气。

  OYO一路跌跌撞撞也可谓一场传奇。过去的几年里,这家初创公司可谓红到发紫,仅两年估值增长十倍,2019年10月,公司估值甚至达到100亿美元,仅次于Paytm(印度版支付宝,估值160亿美元),成为印度第二大初创企业。其中,软银的力量自然不可忽视。

  据OYO Hotels&Homes宣布,截至2019年6月,6年时间其业务已覆盖了800多个城市、拥有23,000多家OYO品牌酒店、850,000间客房,全球资产增长至15亿美金,在规模上成为世界第三大连锁酒店品牌。并且声称得益于中国市场,OYO于2017年11月正式进军中国市场,两年时间覆盖中国337个城市,超过500,000间客房;包括在印尼、美国、英国,公司的增长势头都相当不错。

  但事物的发展总不是一帆风顺的,很快,OYO就遇到了瓶颈。

  转

  “OYO有潜力成为世界第一”,“但每个人都有权利修正自己的计划”。

  前者是2019年的一次采访中小李的自信发言,因为公司的客户、员工及强大的领导团值得大家信任,此外还宣称OYO将在2023年成为全球范围内客房数量最多、规模最大的酒店连锁企业。后者则是在2020年初,来自与刚上任的印度及东南亚市场CEO——罗希特·卡普尔(Rohit Kappoor)的一次对话,这是否意味着OYO的宏大计划暂时搁浅?

  招股书中提到:“自成立以来,公司每年都出现净亏损,故而我们实现盈利的能力可能将会延迟。”并且表示公司可能不会继续以历史速度增长,也可能在执行扩张计划、实施增长战略方面面临困难。

  成也中国,败也中国

  2018年,OYO获软银愿景基金领投的10亿美元融资,并拿出其中6亿用来发展中国市场。小李和他的老朋友阿诺(Anuj Tejpal)制定了一个看似十分easy的计划:让中国好几十万的单体酒店通过加盟,组建一个庞大的经济酒店连锁集团,从而以规模获取利润。

  自2017年6月至2018年6月的摸索期结束始,极速扩张的“OYO模式”就开启了。2018年7月之后不到一年的时间,OYO挖来了沃尔玛、顺风、Uber、瓜子等公司的一大批富有经验的前高管,从华南走向全国。背靠资本,砸钱毫不手软,似乎规模就代表了估值。

  虽然公司声称“得益于中国市场”,且各项数据都很完成得漂亮:平均1.4天入驻一城、近3小时开一店的扩张速度,未满两年时间,客房数量超过中国国内最大三家酒店总和……但揭开表层,漏洞百出。

  自2019年底起,公司开始在全球范围内大幅裁员,早在疫情爆发前,公司就已开始裁员行动,疫情爆发后,更是将全球约30,000的员工削减了三分之二。印度总公司裁员20%,约12,000名员工,在中国更是将员工数量直接从10,000人锐减至1,500人,200个城市的办事处被放弃。还没等大众缓过神,公司又传出美国办事处裁员的消息……

  在印度已得到印证的“OYO模式”,为什么在中国就凉了呢?

  首先是巨额成本,如此迅速扩张所需的运营、人力等费用给公司造成了一大笔亏损,但同时带来的收入提升效果却十分有限。其次,面对OYO的“攻城略地”,美团、携程等OTA巨头们感受到了赤裸裸的威胁。将线下酒店放到线上平台,明显在与国内巨头们抢生意,于是OYO遭到了排挤封杀。

  遇到问题必须解决,2019年OYO战略调整:前线放缓、与携程美团谈合作、推出“OYO酒店2.0”模式。OYO2.0调整与酒店业主的关系,将中小单体酒店的品牌化模式从“支付加盟费、简单抽成”转变为品牌方与业主“共担风险、共享利益”,即“保底+控价”。

  保底对于中小单体酒店的吸引力很大。据官网数据,仅面世50天,“OYO酒店2.0”模式签约酒店数就突破了1500家,且上线2.0模式的酒店平均入住率提升80%,其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。

  但好景不长,很多酒店业主表示到期收不到保底金是常事,还经常因为各种原因扣除保底金额,总部与酒店负责人也存在信息不对称……诸如此类的乱象使解约、投诉的事件越来越多。无法忍受巨额亏损的情况下,OYO又推出了共赢宝(取消2.0的保底机制,但沿用抽佣模式,每周计算),暂时止血的代价就是失去大众信任,OYO被酒店业主们贴上了“不守约”、“无信誉”的标签,随之而来的就是大量流失客户。

  单纯追求速度和数字、没有很好顾及与客户及用户之间的关系、没有强大的系统运营能力、无法长期实现低成本履约、没有持续性的资本供给,这个来自印度的“OYO模式”在中国注定走不下去。

  从对中国市场野心勃勃到如今人走茶凉,发展过于顺利的OYO受到了前所未有的挑战。但中国市场这块肥肉,OYO依然不愿放手。招股书中表示,公司将继续专注于在“核心成长型市场”(印度、印尼、欧洲与马来西亚)建立坚实的基础,同时评估“未来成长型市场”的战略增长机会,即中、美等国家市场。

  过犹不及

  公司所面临的巨大困境,从其财务数据也可见一斑。招股书显示,2019至2021财年,OYO营收约为9.46亿美元、18亿美元、5.71亿美元;各财年分别亏损约3.43亿美元、17.66亿美元、5.42亿美元。

  由上表数据可得,2019财年至2020财年有相当不错的营收增长,但与此同时,净亏损额也大幅上涨,招股书中表明是因为公司积极发展平台,引入了新技术产品,故而增加营销支出,且雇佣了更多的员工。2020年第二季度开始,可以看到OYO营收下降了将近70%,公司方面表示主要是由于新冠疫情对公司业绩造成了影响。为减轻疫情对于业务的影响,公司大幅降低了固定成本和可变成本,其中包括减少员工福利费用、营销和推广费用,自然也包括前文提到的大幅裁员。从表中支出项中也可看出,总支出由大约31亿美元急剧下降到10亿美元,缩减支出将近70%,从而使亏损大幅收窄。

  尽管公司大幅缩减开支,但公司仍然处于亏损状态。

  此外,截至2019年3月31日,公司的现金及现金等价物、以及除现金和现金等价物之外的银行余额总额约为6.63亿美元,2020与2021财年分别约为6.53亿美元、3.85亿美元。招股书显示,尽管公司采取措施减少了支出,但与2019财年(新冠疫情爆发前)相比,酒店的预定量与收入大幅减少,所以公司将大部分资金用于支持2021财年的运营,导致2021财年账面金额减少。

  为保持公司运转,今年3月的F1轮系列融资,OYO获得来自Hindustan Media(印度媒体集团)的721万美元投资;又在7月获得一笔6.6亿美元的LTB融资,用于偿还历史债务、优化资产负债表;8月,收到计算机软件巨头微软以90亿美元估值出资的500万美元。

  故事到这里,经历了一路的起起伏伏,OYO终于走上IPO的道路,准备向资本市场融资后,再向市场证明自己的运营能力。

  百城千店何时盈利?

  翻阅招股书,多处提到疫情对于公司的影响之大,小李也曾在采访中表示,疫情像飓风一样袭击了OYO,让生意一落千丈。但除此之外,是否也该看到自己已陷入“烧钱”盲目扩张的陷阱之中,抛开疫情,过于追求规模优势才是公司的痛点。

  据悉,OYO有85%~90%的酒店采取“经理主管下的特许经营*”的运营模式,即在特许经营的模式前提下,总公司会派遣一个主管,替代原店老板作为酒店的主管,主管的工资由原店老板发放。但奇怪的是,这占比相当高的客房所创造的营收不足30%,剩下的10%~15%的项目才为公司真正创造了现金流。而这些项目基本采用的是管理合同模式*,或者传统品牌连锁酒店所采用的租赁制*。

  *特许经营:是指特许经营权拥有者以合同约定的形式,允许被特许经营者有偿使用其名称、商标 、专有技术 、 产品及运作管理经验等从事经营活动,并向特许人支付特许经营费用的的商业经营模式。强调严格规范化的管理原则,要求加盟店的经营管理模式与特许人相同,且产品和服务的质量标准统一。

  *管理合同模式:受酒店业主委托,品牌方与业主方签订委托管理合同,并委派管理团队对其进行管理,品牌方对酒店的经营结果负责,并按照经营业绩定期从业主方获得管理费用(即酒店运营利润既然归店长所有)。

  *租赁制:酒店业主将酒店有期限、有条件、有偿地出租给品牌方的一种经营方式,即品牌方向业主支付房租,酒店运营利润归品牌方所有。

  OYO之所以依然大比例使用“经理主管下的特许经营制”,是因为这个模式为他们带来了所谓的规模优势,进而带来品牌知名度,使之可以与万豪酒店、希尔顿、洲际相提并论。即便在酒店客房数量上,OYO确实能与万豪、希尔顿、洲际相比,但从营收和利润来看简直是差之千里。以2019年为例,万豪酒店在该年度营收为209.72亿美元,净利润为12.73亿美元;希尔顿营收94.52亿美元,净利润为8.86亿美元……对比OYO,似乎没有什么可比性。

  正如酒店服务资讯公司HVS南亚分公司HVS Anarock总裁Mandeep Lamba所说:“OYO需要调整其业务战略,他们不应再单纯关注增长速度与规模扩张,而应加强对运营效率、客户体验、员工培训等方面的重视与投入。此外,为提高收益率,公司也应努力提高资产管理水平。一个自称是全球第二大酒店的公司不应老是把客房数作为自己的杀手锏。更别提,这个杀手锏还是用无休止的烧钱换来的。真正的行业领军者向世人展示的应该是他们强大的盈利能力。”

  在招股书的“增长策略”一栏中,公司依然把“在全球范围内扩大客户群和店面数量”放在第一栏。既然将自己定位为全球领先的酒店品牌公司,在注重规模的同时,更应将盈利能力成为公司名片之一,但目前来看,OYO实现盈利的路似乎还很长。

  合

  此时的OYO站在IPO的大门前,背后充满了质疑声,不仅是对公司盈利能力的怀疑,还有用户们对服务水平和客房质量的控诉、对公司财务数据真实准确性的揣测……以上的种种都需要OYO花更长的时间、拿出漂亮的业绩去弥补漏洞、去证明公司商业模式的可持续性,为资本继续描绘一个美好蓝图。

  放眼未来的第一步就是要顾好当下,顾客才是上 帝,眼前的当务之急必然是如何提高客户满意度、平息业主群体情绪,毕竟公司宣传语是“花更少,住更好”,至少也该实至名归。

  对于上市,10月20日在与彭博社的对话中小李表示,在最近的几个季度里,OYO已经像上市公司一样运营了,具体的上市时间则取决于董事会的整体考虑。期待OYO的上市表现。


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